Kognitive Verzerrungen schaden der Leadership…

Wenn wir kognitive Wahrnehmungsverzerrungen vermeiden wollen, müssen wir uns von der Philosophie des Rationalismus im Stil von Descartes lösen. Denn die wichtigen Entscheidungen, die das Überleben unserer Spezies bestimmen, beruhen auf Emotionen und Gefühlen. Emotion und Vernunft sind keine Gegensätze, sondern ergänzen sich.

Was eine gute Führungskraft ausmacht, ist ihre emotionale Intelligenz und nicht primär ihre Ausbildung oder ihre Expertise.

Während wir in einem stabilen Umfeld gut zurechtkommen, wenn wir uns auf unsere Gewohnheiten verlassen, ist dies, im heutigen herausfordernden Umfeld, das sich permanent verändert, nicht mehr der Fall.

Hier sind Kreativität, Innovations- und Anpassungsfähigkeit, Flexibilität und kollektive Intelligenz gefragt.

Unsere kognitiven Gewohnheiten haben in der Vergangenheit das Überleben der menschlichen Spezies ermöglicht, sind jedoch heute ein Hindernis: Kognitive Verzerrungen sind für unser Gehirn das, was optische Täuschungen für unser Sehvermögen sind. Heute können wir uns somit nicht mehr auf bereits erlebte Situationen abstützen, wenn eine Entscheidung ansteht oder wenn wir handeln müssen. Deshalb ist es wichtig, eine Arbeitsorganisation zu schaffen, die das Lernen und die Fähigkeit, sich nach einem Misserfolg zu erholen, fördern.

Führungskräfte mit der Fähigkeit, diese Art von Organisation zu unterstützen, denken langfristig, stiften Sinn und gewichten das Kollektiv bei der Entscheidungsfindung hoch. Sie zeigen emotionale Intelligenz, was eine gute Selbstkenntnis und Empathie voraussetzt. Innovation, Lernen und Fortschritt sind dann möglich, wenn man in Beziehungen von einem rigiden Ansatz von Geben und Nehmen wegkommt, wenn psychologische Sicherheit vermittelt, gegenseitige Hilfe gefördert, das Recht auf Fehler gewährt und die Redezeit ausgewogen verteilt wird.

Diese neuen Organisationsformen werden jedoch durch die menschliche Tendenz zu kognitiven Verzerrungen ausgebremst. Dazu gehören insbesondere:

• Unsere Risikoaversion, die stärker ist als die Aussicht auf eine Belohnung, sowie unser Misstrauen und unsere negative Sichtweise, die natürlicherweise die Oberhand gewinnen gegenüber Vertrauen und Optimismus.
• Der Einfluss von Dopamin, dem Neurotransmitter für Belohnung und Vergnügen, nach dem wir (sehr!) süchtig sind und der dazu verleitet, kurzfristigem Erfolg den Vorzug zu geben sowie unser Ego und unsere Macht auszuspielen (allenfalls verstärkt durch Testosteron).
• Das Bedürfnis nach Zugehörigkeit, das zur Folge hat, dass wir uns dem gemeinsamen Diskurs (Konformitätsbias) oder dem Diskurs einer Autorität anpassen, denn aus der Gruppe ausgestossen zu werden, gefährdet das Überleben des Individuums.
• Das Bestätigungsbias, das bewirkt, dass wir uns (fast) ausschliesslich auf Daten und Informationen konzentrieren, die unsere Grundannahme bestätigen.

Wie können wir dem entgegenwirken?

• Psychologische Sicherheit schaffen
• Eine Feedback-Kultur pflegen
• Im Kollektiv entscheiden
• Aus Fehlern lernen
• Sich Zeit zum Nachdenken nehmen, nicht «aus dem Bauch heraus» entscheiden
• Sich zukünftige Gewinne vor Augen halten, als wären sie bereits eingetroffen
• Auf Statussymbole verzichten (Büro, Parkplatz, in der Mitte der Gruppe sitzen, nicht zuerst sprechen usw.)
• Widerspruch und unkonventionelles Denken fördern
• Sich selbst hinterfragen, wenn alle anderen einem zustimmen